Qué significa la transición a los vehículos eléctricos para el corazón de la industria automotriz de Canadá

Ya hay robots y otras maquinarias en algunas de las líneas de montaje de la nueva y reluciente fábrica de cajas de baterías que un equipo de empleados de Magna International Inc. está compitiendo para terminar de construir en Brampton, Ontario.

Será la primera nueva planta canadiense inaugurada por la mayor empresa de repuestos para automóviles del país en dos décadas, contará con más de 500 personas a plena capacidad y pronto suministrará carcasas de baterías para las camionetas eléctricas F-150 Lightning que Ford Motor Co. se ensamblará en la cercana Oakville.

En el otro extremo del cinturón manufacturero del suroeste de Ontario, en el área de Windsor que alberga cientos de talleres más pequeños que fabrican piezas o equipos para líneas de producción, el presidente de Laval Tool and Mold Ltd. se apresura a realizar una entrevista sobre el aumento de la demanda de Los servicios de su empresa en plásticos livianos, mientras los fabricantes de automóviles intentan encontrar formas de reducir el peso de los vehículos eléctricos con muchas baterías.

"Tengo a Tesla en mi edificio ahora mismo tratando de descubrir cómo desarrollar el Cybertruck", dice Jonathan Azzopardi, a modo de explicación de su prisa.

En el medio, en la ciudad de Welland, en el área de Niágara, Linamar Corp., el segundo mayor fabricante nacional de repuestos después de Magna, recientemente consiguió un gran terreno para una nueva instalación de 300.000 pies cuadrados.

Será el hogar de las primeras máquinas de prensa gigante de Canadá, capaces de producir grandes trozos de bastidores de vehículos en una sola pieza, que algunos fabricantes de vehículos eléctricos prefieren a los componentes más pequeños que normalmente se utilizan para ensamblar bastidores de automóviles y camiones con motores de combustión interna.

En toda la región hay escenas e historias como estas. Dentro del sector nacional de repuestos que suministra a los fabricantes de automóviles globales (el corazón de la industria automotriz canadiense, a pesar de que sus clientes multinacionales con sucursales aquí a menudo reciben más atención), las empresas grandes y pequeñas están encontrando un impulso temprano en una transición hacia el transporte electrificado que fácilmente podría haber abandonado. ellos detrás.

Pero también hay advertencias, en lo que aún son los primeros días del mayor cambio en la fabricación de automóviles desde que los vehículos comenzaron a salir de las líneas de ensamblaje hace más de un siglo, de que todos los involucrados aún enfrentan enormes pruebas por delante.

Y para emerger sobreviviendo, y mucho menos prosperando, muchas empresas todavía necesitan mejorar sus juegos como nunca antes lo habían hecho, mientras se enfrentan al caos que les transmiten los clientes que se apresuran a cumplir objetivos y plazos ambiciosos sin precedentes.

The Globe and Mail entrevistó recientemente a líderes de una docena de empresas nacionales de repuestos para automóviles (que suman cientos en total, emplean directamente a unas 100.000 personas y envían alrededor de 35.000 millones de dólares en componentes de vehículos al año) durante visitas a sitios desde el área metropolitana de Toronto hasta Windsor. Frontera de Detroit.

La idea era evaluar lo que significa para ellos la transición a los vehículos eléctricos, lo que será un barómetro importante de las ambiciones industriales bajas en carbono de Canadá. Esto se debe, entre otras cosas, a que parte de la justificación de los subsidios masivos que los gobiernos federal y de Ontario han estado comprometiendo para las compañías automotrices extranjeras, incluidos hasta aproximadamente 30 mil millones de dólares en total para que Stellantis NV y el Grupo Volkswagen tengan cada uno una planta de baterías aquí, es que la los beneficios fluirán hacia abajo.

Las perspectivas estaban lejos de ser uniformes. Desde Linda Hasenfratz, directora ejecutiva de Linamar, que lo describió como “el momento más emocionante de la historia para ser un proveedor de autopartes”, porque “cada nueva plataforma significa una nueva oportunidad de ganar un nuevo negocio”, hasta los jefes de algunos Las empresas más pequeñas se quejan de que los fabricantes de automóviles están planteando demandas irrazonables y persiguiendo objetivos de producción poco realistas.

El grado en que las empresas se verán afectadas por el cambio también varía mucho. Para los fabricantes involucrados en la fabricación de componentes de motores o sistemas de propulsión, que representan aproximadamente el 30 por ciento de la producción de la industria nacional de repuestos, será mucho más profundo que para aquellos que se centran en marcos e interiores de vehículos. Pero incluso esto último se verá significativamente afectado por la presión de los fabricantes de automóviles para que todo sea más liviano, los costos se reduzcan tanto como sea posible para compensar el costo de los materiales de las baterías y los cambios estéticos para adaptarse a las expectativas de los consumidores sobre los vehículos del futuro.

Hay algunos ganadores potenciales obvios, como los productores de materiales livianos, así como las empresas que fabrican o administran sistemas automatizados y de inteligencia artificial de los que dependen cada vez más las nuevas líneas de producción. También hay al menos unas pocas empresas que lo tendrán más difícil que la mayoría, incluidas aquellas que se especializan en productos, como sistemas de escape, que ya no serán necesarios.

Pero en conjunto, las entrevistas y visitas suman algunas conclusiones reveladoras.

En su mayoría reflejaron un mayor optimismo que hace unos años, cuando el declive de la manufactura tradicional en América del Norte amenazó la existencia misma del sector. Muchos líderes de empresas reconocieron que los costosos compromisos con las fábricas de baterías han ayudado a lograrlo –incluso si es poco probable que obtengan negocios directamente de esas nuevas plantas– porque ayudaron a garantizar que los fabricantes de automóviles mantuvieran (y posiblemente agregaran) plantas de ensamblaje de vehículos cercanas, y envió un mensaje internacional de que los vehículos y componentes seguirán fabricándose en Ontario.

También invocaron una convergencia de factores que harán que el camino sea muy accidentado al menos durante los próximos años. Las relaciones con los fabricantes de automóviles se están redefiniendo a medida que nuevos actores ingresan al mercado y los más establecidos reevalúan los acuerdos de suministro. Las incertidumbres en torno al lanzamiento de nuevos vehículos, la demanda de los consumidores y las tecnologías en rápida evolución están complicando las decisiones sobre inversiones de capital. Un cambio acelerado hacia la automatización está cambiando la naturaleza del lugar de trabajo. La escasez de mano de obra calificada pone en peligro una ventaja de la fuerza laboral que es la tarjeta de presentación industrial de Canadá.

Quizás lo más instructivo fue que revelaron algunas formas cruciales en que las empresas canadienses podrían enfrentar esos desafíos, construir ventajas competitivas y emerger más fuertes una vez que el polvo se haya calmado.

“Nuestra estrategia se ha construido en gran medida en torno a un concepto de flexibilidad”, afirma Hasenfratz durante una conversación en la sede de Linamar en Guelph.

Un aspecto de esa estrategia es evidente en una de las instalaciones de su empresa en la misma ciudad.

A un lado de la división, los trabajadores construyen ejes traseros para autos deportivos con motores de combustión interna. Por otro, se ha despejado un espacio para empezar próximamente a fabricar ejes traseros para camiones eléctricos de reparto de corto recorrido.

Es una escena que captura claramente el cambio industrial. Aunque los llamados ejes e serán considerablemente diferentes y mucho más pesados ​​- integrando sistemas de propulsión (caja de cambios, motor, inversor) que en estos vehículos estarán en la parte trasera en lugar de en la parte delantera - Linamar dice que la maquinaria y la experiencia utilizadas para fabricar el producto antiguo será en gran medida transferible al nuevo.

“Normalmente no invertimos en equipos especiales”, afirma Hasenfratz. Si bien las inversiones de capital orientadas a un producto pueden mejorar la eficiencia, también significan problemas si "los volúmenes realizados en ese programa son menores de lo que su cliente indicó que serían". Es mejor, dice, utilizar equipo que pueda reasignarse a otro cliente si las cosas salen mal.

La Sra. Hasenfratz vuelve repetidamente al tema de la flexibilidad en un sentido más amplio, en el sentido de no apegarse demasiado a ningún cliente, producto o tecnología.

Linamar, afirma, está buscando una gama extremadamente amplia de productos. Esto refleja en parte una creciente variación en las preferencias de los fabricantes de automóviles, incluso si quieren ensamblar ellos mismos componentes como motores y cajas de cambios o encargarlos a los proveedores.

También refleja la incertidumbre sobre qué tipo de vehículos no emisores acabarán dominando el mercado (si las baterías podrían ser un puente hacia las pilas de combustible de hidrógeno, por ejemplo, lo que la Sra. Hasenfratz cree que es una gran posibilidad) y, por lo tanto, tratar de desarrollar cosas que sean orientado o adaptable a cada resultado.

Es posible que ese enfoque no sea replicable para muchos fabricantes de piezas canadienses más pequeños que no tienen ni de lejos la gama de Linamar (que cuenta con 65 plantas de fabricación en todo el mundo y casi 8.000 millones de dólares en ventas el año pasado), y mucho menos Magna (341 plantas y 49.000 millones de dólares).

Aunque pueden aplicarse algunas de las mismas opciones en torno a equipos independientes de la tecnología, las empresas con una o dos instalaciones y un puñado de productos y clientes solo pueden ser flexibles hasta cierto punto.

Pero una segunda forma de mitigación de riesgos es cada vez más imperativa para las empresas más especializadas junto con los gigantes. Implica determinar cuál de los nuevos fabricantes de vehículos eléctricos desafía a los gigantes automotrices establecidos para buscar negocios, durante lo que podría resultar similar a una burbuja tecnológica.

Como presidente de Circle 5, una de las muchas empresas agrupadas en Windsor que fabrican equipos para líneas de producción, Saylo Lam está adoptando una nueva dimensión de su trabajo a medida que más actores ingresan al campo de la fabricación de automóviles.

“El propietario de un negocio tiene que convertirse en analista de negocios”, dice, describiendo las noches pasadas leyendo investigaciones de mercado, “y evaluar los riesgos asociados con la oportunidad presentada”.

Se refiere a evitar el resultado potencialmente devastador para empresas como la suya, sólo en parte mitigado por los programas de seguros proporcionados a través de Desarrollo Económico de Canadá, de retrasar la ejecución de pedidos (o inversiones de capital para prepararse para ellos) que quedan en nada cuando esos pedidos fracasan.

Sin duda, confiar en los advenedizos puede dar sus frutos.

Hay pequeñas empresas en Ontario que se unieron temprano a Tesla Inc., cuando otros dudaban de su confiabilidad, y establecieron relaciones para suministrarlo a pesar de la gran distancia a sus plantas de ensamblaje en el suroeste de Estados Unidos. (Una de esas empresas visitada por The Globe pidió no ser identificada públicamente como proveedor de Tesla debido a sensibilidades comerciales, lo que a menudo es un impedimento para informar sobre acuerdos con fabricantes de automóviles).

Los proveedores se han detenido ante los fracasos de empresas aparentemente prometedoras en sus primeras etapas, como Lordstown Motors, con sede en Ohio, que se declaró en quiebra en junio de 2023.MEGAN JELINGER/AFP/Getty Images

Pero Tesla es actualmente una excepción que ha establecido su capacidad para fabricar y vender su producto. Los proveedores se han detenido ante los fracasos de otras empresas aparentemente prometedoras en sus primeras etapas; la reciente quiebra del fabricante de camiones eléctricos Lordstown Motors Corp., con sede en Ohio, es un ejemplo citado con frecuencia.

Hasta cierto punto, eso significa seguir manteniendo y cortejando a clientes más establecidos como base.

"Todos estamos entusiasmados con los nuevos participantes", afirma Flavio Volpe, director de la Asociación de Fabricantes de Piezas de Automoción. “Pero hay que aterrizar a General Motors. Tienes que conseguir Stellantis”.

También significa que los líderes de los fabricantes de autopartes, que hasta hace poco no tenían que hacer muchas preguntas sobre las corporaciones de renombre en la cima de la cadena alimentaria del sector automotriz, ahora necesitan hacer más tarea.

Esto se aplica incluso cuando no se suministra directamente a esas nuevas empresas.

Circle 5, por ejemplo, fabrica en gran medida equipos para proveedores más grandes como Magna y Linamar (conocidos como Tier 1, porque atienden directamente a los fabricantes de automóviles en lugar de a otros fabricantes de repuestos). Por eso, al Sr. Lam le preocupan las consecuencias de que los pedidos cancelados de esas empresas le lleguen a él.

No es que las empresas de repuestos más grandes no tengan que hacer preguntas ellas mismas, incluidas las de los fabricantes de automóviles más antiguos y establecidos, que siguen anunciando objetivos muy ambiciosos para los vehículos eléctricos.

"Están haciendo suposiciones sobre cuáles serán sus volúmenes, cuál será su participación de mercado y qué requerirá eso", dice la Sra. Hasenfratz. "Es nuestro trabajo, para nuestra propia mitigación de riesgos, desafiarlos cuando sea apropiado e invertir en consecuencia".

Sin embargo, una mayor necesidad de minimizar la exposición no es la única forma en que ha cambiado el cálculo del riesgo. Otro mensaje recurrente es que los fabricantes de repuestos más exitosos serán aquellos que también demuestren ser expertos en ayudar a los clientes a gestionar sus riesgos.

Un empleado de Magna prepara los componentes de la bandeja de la batería de un vehículo eléctrico. El fabricante canadiense de piezas Magna cuenta con 341 plantas de fabricación en todo el mundo y 49.000 millones de dólares en ventas el año pasado.Christopher Katsarov/The Globe and Mail

Diba Ilunga, presidente de la división de propulsión de Magna, explica por qué las propias empresas automovilísticas son ahora "nuestros mayores competidores".

"Tienen sus plantas de transmisión, tienen sus plantas de motores", dice, "y realmente se están preguntando qué deberían incorporar internamente".

Para los mayores fabricantes de repuestos, este es uno de los mayores desafíos: que a medida que los fabricantes de automóviles revisen sus operaciones durante la transición a los vehículos eléctricos, optarán por menos subcontratación que antes, en parte porque los vehículos eléctricos suelen tener menos piezas totales que los vehículos tradicionales.

El argumento para que empresas como la suya mantengan ese negocio, dice Ilunga, implica utilizar su experiencia técnica para tratar de resolver desafíos como el alcance de los vehículos eléctricos y ser capaces de hacer cosas más baratas que los propios fabricantes de automóviles (en parte gracias a los ingenieros y otro personal que trabaja para múltiples clientes).

También implica asumir parte del riesgo de sobrecostos, retrasos en la producción o una demanda inferior a la esperada a medida que se lanzan nuevas líneas de vehículos.

Como dice Hasenfratz, si los planes de producción salen mal por alguna razón, un fabricante de automóviles que lo hace solo “se queda con la bolsa de toda esa inversión”, mientras que una empresa como la suya puede “reasignar capacidad a otro cliente”.

Es posible que los proveedores que no sean tan grandes como Magna y Linamar no puedan ayudar a aliviar tanto riesgo. Pero pueden absorber algunas de las turbulencias de los fabricantes de automóviles adoptando una relación más fluida con sus clientes de lo que fue durante mucho tiempo.

Antes de los vehículos eléctricos, los fabricantes de automóviles generalmente enviaban pedidos con especificaciones claras para los componentes que necesitaban y luego no volvían a conectarse con los proveedores hasta que esos pedidos se cumplían meses después.

Ed Winter es el Director de Ventas Corporativas y Gestión de Programas de Integrity Tool and Mould Inc., con sede en Windsor, una de las principales empresas norteamericanas en la fabricación de maquinaria para la industria manufacturera. Kati Panasiuk/The Globe and Mail

Ed Winter, director de gestión de programas y ventas de Integrity Tool & Mold Inc., con sede en el área de Windsor y una de las principales empresas norteamericanas en la fabricación de maquinaria para la fabricación, fue el primero en notar que el flujo de trabajo cambiaba con la llegada de nuevos productos. Los fabricantes de automóviles desarrollan más productos no probados.

Dado que la comprensión de esas empresas sobre sus necesidades evoluciona rápidamente, las demandas se revisan una vez que los pedidos ya están en marcha, y los proveedores deben involucrarse más para ayudar a los clientes a superar los contratiempos. Ahora, Winter está viendo lo mismo incluso con los fabricantes de automóviles más establecidos, a medida que avanzan hacia un territorio desconocido.

Aunque significa más horas y estrés, Winter lo plantea como un cambio que hay que aceptar. "Necesitamos criticar nuestra forma de pensar y cómo procesamos las herramientas con cambios en movimiento", dice. "Es poco convencional, pero ciertamente estamos preparados para los desafíos que tenemos por delante".

Azzopardi de Laval Tool and Mold describe una experiencia similar. En lugar de que la investigación y el desarrollo se completen antes de que se realicen los pedidos, el apresurado lanzamiento de los vehículos eléctricos significa que las líneas entre el diseño y la producción se han desdibujado, y los proveedores exitosos asumen una mayor parte de la carga.

"Hay que participar activamente en la I+D", afirma. "Estamos poniendo mucha más piel en el juego que nunca, y eso es realmente arriesgado".

Para poder ofrecer ese valor y al mismo tiempo cumplir con otras expectativas elevadas, los proveedores deben enfrentar otro desafío. Es lo que muchos de sus líderes dicen que los mantiene despiertos por la noche: encontrar suficiente mano de obra calificada.

Chris Hergott va a escuelas secundarias en el área de Kitchener, donde es propietario y dirige XL Tool Inc., para promocionar las virtudes de los oficios calificados y buscar empleados potenciales a quienes luego capacitará durante años después de que se gradúen.

XL es un caso un poco extremo, porque fabrica productos altamente personalizados para fabricantes de automóviles y Tier 1, por lo que no ha podido apoyarse mucho en la robótica cada vez más evidente en otras plantas de fábrica.

Pero no importa que se requieran menos trabajadores en todo el sector que antes, en parte como respuesta a factores específicos de los vehículos eléctricos, como que algunos componentes sean demasiado pesados ​​para que los manejen los humanos, y en gran medida, ya se está produciendo un cambio en la automatización, independientemente de tipo de vehículo, siempre que el sector realice nuevas inversiones de capital.

Ciertos tipos de trabajadores, capaces de operar nuevas tecnologías e innovar en torno a sus usos, son ahora más necesarios que nunca.

Eso sigue siendo una ventaja relativa para Canadá.

Ed Winter (derecha) y Mark Muscat, gerente de proyectos de capital de Integrity, observan la nueva planta HD2 de la compañía en Windsor, donde se está instalando la máquina Correa. Kati Panasiuk/The Globe and Mail

Cuando se le pregunta cómo se desempeña este país en general cuando se trata de atraer inversiones, Ilunga –que reside en Troy, Michigan, donde Magna tiene oficinas corporativas además de su sede en Aurora, Ontario– menciona de inmediato que un país relativamente amplio El suministro de ingenieros y otros empleados calificados ayuda a mantener el trabajo en el desarrollo de productos aquí. (También reconoce que los salarios comparativamente altos hacen que la automatización sea más una prioridad aquí que en lugares como México, China y Europa del Este).

Pero más abajo en la cadena de suministro, la competencia por personas expertas en manejar todos los sistemas y maquinaria recientemente automatizados es feroz.

Lo es aún más gracias a inversiones históricas, como la planta de baterías Stellantis que se está construyendo en Windsor.

Ese tipo de proyecto es “una bendición y una maldición”, dice Lam de Circle 5. Si bien brinda oportunidades económicas y ayuda a producir un ecosistema que en última instancia podría producir más talento, por ahora “pone a prueba el limitado grupo de talentos que existe” al contratar trabajadores.

Ofrece esa evaluación en el contexto de la necesidad de redoblar sus propios esfuerzos para atraer y retener a las personas que necesita, un sentimiento que es ampliamente compartido.

Las palabras de Hergott sobre ser más agresivos en el reclutamiento tienen eco con frecuencia, tanto para los estudiantes de educación postsecundaria, si no de secundaria, como para los inmigrantes económicos. Lo mismo ocurre con la mejora de los programas de aprendizaje para capacitar a empleados jóvenes inexpertos pero talentosos.

Y se habla más que hace una o dos décadas sobre la cultura en el lugar de trabajo, lo que refleja la conciencia de que los empleados expertos en trabajar en este sector no tendrán dificultades para encontrar nuevos empleos.

También hay una sensación de esperanza acerca de que la transición a los vehículos eléctricos hará que las generaciones más jóvenes de habitantes del suroeste de Ontario vean el sector automotriz desde una perspectiva nueva y algo más atractiva: como una industria del futuro orientada a la tecnología, no como el viejo mundo de las líneas de ensamblaje que ofrecían sus padres y abuelos disminuyen las oportunidades.

Parte de esa energía que proviene de ser parte de algo que cambia el terreno se puede sentir ahora, en las fábricas y entre las personas que las dirigen, aunque con una fuerte infusión de ansiedad incluso entre aquellos que presumiblemente se beneficiarán en el largo plazo.

En las oficinas del centro de Windsor de una empresa que integra sistemas para fabricantes, varios miembros del grupo industrial Automate Canada convergen para ofrecer a The Globe lo que debería estar entre las perspectivas más optimistas.

Como personas que dirigen empresas que brindan a los fabricantes de automóviles y a sus proveedores servicios como robótica, inteligencia artificial y recopilación de datos, enfrentan algunas de las oportunidades de crecimiento más obvias.

En algunos momentos de la conversación, reconocen ese potencial y parecen optimistas sobre cómo será su mundo dentro de cinco o diez años.

También cuentan historias de frustración. Uno involucra a un importante fabricante de automóviles norteamericano anónimo que anuncia una nueva línea de vehículos eléctricos que se suponía comenzaría a producirse el año pasado y aún no lo ha hecho hasta este verano, dejando a una de sus compañías que llegó a un acuerdo para negocios relacionados con prisas y -Espera situación.

En total, parecen emocionados y nerviosos a partes iguales, como la mayoría de los demás, por todas las incógnitas: los retrasos en la producción, los contratiempos del mercado, la evolución de la fuerza laboral, las marcas y tecnologías competidoras, las preguntas sobre quién quedará en pie.

Cerca del final, uno de ellos resume la sensación de estar dentro de toda la agitación en este momento, de una manera con la que muchos otros en todo el sector podrían identificarse.

"Todo ha cambiado", dice Steven Del Duca, director de la empresa orientada a la automatización Ro-Matt International Inc.

"Es una bola de nieve en este momento".